在管理2.0的时代，扁平化、合作是组织成功的特点，领导者更需要学会用影响力动机约束成就动机。
成功创业者的一个显著特征，就是他们对个人成功的巨大渴求。这种渴求曾支撑、激励他们历经千辛万苦得以创业成功，但这种渴求能否帮助他们成功守业、“转型”或“二次创业”呢？
老刘是个典型的创业型老板，事无巨细，一竿子插到底。在销售领域尤其如此。就说他的办公室吧。主要的那面墙上，不但密布着今年每个月各分公司的销售业绩，还有去年和前年的相应数据作为比较。每个初次走进这间办公室的人，往往会误以为错进了销售副总的办公室。公司内外，大家都为老板对销售数据的精确把握所折服。
在该行业销售的江湖中，老刘是一条“浑身上下都长满牙齿的大鱼”。从15年前某500强公司的销售明星、10年前自创企业，到今天拥有一个年销售额达25亿人民币的公司，老刘本性依旧。每当有大的猎物出没，他的眼里就会放出异样的光芒，身体里就像有千百副手脚想要施展。自然，亲历亲为成了他的典型特征。但是，老刘越是亲力亲为，下属就越是无所事事；老刘越是事必躬亲，下属就越是心灰意懒。“一头勇猛的狮子带一群温顺的羊”，成了老刘与起团队之间关系的形象写照。
我当老刘的教练半年多了。经过不断的劝说、提醒，并被“逼”着参加了两次相关研讨会和讲习班后，老刘似乎已经理性地明白自己应该授权，应该做指挥、教练而不是“先锋”。但一遇到具体事宜，他总有亲历亲为的理由：“没办法，这个销售主管还不够成熟，我必须亲自出马。”“这个单子太重要了，我不能不过问。”“这个竞争对手太厉害了，我不去拿不下这一单。”“这个客户是我三年前亲自开发的，客户点名要我亲自去”……
我感觉，如果不让老刘“下意识”里的某些东西浮出水面，我再怎么在意识层面启发、诱导他，恐怕也难以真正奏效。于是，我提议让老刘做一个有关“社会动机的测试”。结果显示，老刘的成就动机远远高于他的亲和动机和影响动机。
“老刘，我看你是没救了。”
“开什么玩笑？老张，快解谜吧！”
在把三种社会动机或曰“内驱力”分别解释完毕后，我告诉老刘：“你的成就动机造就了你不甘人后、不屈不挠的特性，这是你当初成功的基石。你个人的成就欲越强，你成功的可能性就越大。”
“当然，那还用说。创业以来，我就一直和员工讲，不是做梦都想成功的人，别到我的企业来。”老刘忍不住插话。
“但那是针对你的创业期而言，现在你是一个上规模企业的一把手了，你的成就欲，已经成了你的企业发展的最大障碍，说不定以后还会成为公司倒闭的主要因素呢！”
“老张，你太耸人听闻了。想成功怎么就成了导致失败的原因了呢？”
“在你看来，是你个人的感觉重要，还是企业发展的结果重要？”我问老刘。
“当然是公司发展重要，实际上，我已经把自己的一切都交给公司了，还要什么个人感觉!”
看到老刘“上钩”了，我暗暗自喜，接着说：“尽管你嘴上老说‘结果导向’，但根据我半年多来的直接观察和详尽调研，你就是一个只要自己个人的感觉而不顾公司发展结果的老板。”老刘的眼睛瞪大了。我接着说：“我曾经不止一次地提醒你，你的亲历亲为不利于下属的管理能力的发展和主观能动性的发挥，你表示赞同。我有一次甚至提到你如此亲历其为，实际上是剥夺了下属行使岗位职责的权力，扼杀了他们的创造精神，你表示默认。实际上，你心底里明白，你的亲历亲为导致优秀的下属出走，留下的下属无能，整个公司只有一个人长着脑袋，其余的人都只用手和脚，结果对公司的影响是明显负面的。然而，你还是一如既往、一以贯之地亲历亲为，乐此不疲，坚持不懈。为什么？因为这样做能让你个人不断有成就感，能让你在心理上频繁地感到满足。你实际上把自己一时的痛快建立在牺牲公司长远利益的基础上。”
看到老刘的眼珠都快要瞪出来了，我转向委婉：“这都是你的成就动机惹的祸。要是你的成就欲低一些，或你的影响欲和亲和欲高一些，你就不至于如此亲历亲为了。然而，这些所谓的社会动机或内驱力都是在无意识层面上起作用的，你并不知道你实际上已经被它们绑架或俘虏了。从这个意义上说，你是没有责任的。”
“哦”，老刘松了一口气。
“这些动机，基本上是天生的或者说是在儿童期形成的。责任，应该都是你父母的。”老刘这下乐了：“你又开玩笑了，老张，还是说说我该怎么办吧。”
“成就欲本身没有错，可是当年成就了你和你的企业的正面的东西，现在已经成了难以让你的下属的成就欲得到满足并让公司获得理想发展的负面因素了，你看怎么办？”
“除掉它就是了。”
“与生俱来的东西，哪有这么容易就能去除的？为了你的企业的可持续性发展，你就开始学习勒住你的成就欲吧。”
“勒住我的成就欲？”老刘露出迷惑不解的神态。
“对，在增强你的影响动机和亲和动机的同时，紧紧勒住你的成就动机。也许这很难，但你一个人的‘紧勒’，可以换来众多下属的放松状态和主动精神；你一个人短时间的苦，可以换来整个企业长时间的甜……这些书和资料，你拿回去好好翻翻吧。凭你的成就欲，你一定能在战胜自己方面取得显著成就”。
两个星期后，情况似乎开始发生变化。两个月后，下属们都说老板变了 ……
哈佛商学在线观点
人们的行为通常由两方面的因素决定：个人特性和他所处的环境。其中，个人特性又可划分为多个层面：知识、技能、社会角色、自我形象、个性特质和动机。这些特征存在于人们的不同意识层次之中。最容易意识到的是知识和技能，最难以意识到的是动机。动机产生需求，需求引发愿望，并持续不断地驱动、指导并选择个人的外在行为。
当谈到动机理论用于解释领导者行为时，必然要提到哈佛大学心理学教授麦克里兰（David C. McClelland）。他在1949年提出了三种社会动机的概念，即成就动机（Achievement）、亲和动机（Affiliation）和影响力动机（Power）。具有强烈的成就动机的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在成功之后的个人成就感。影响力动机是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。当这一需求被激发时，人们往往会关注如何采取行动影响和控制别人，如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应。影响力动机强的人关注自己的名声、地位或自己在他人心目中的形象。亲和动机较强的人愿意与人建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系或避免损害或中止这种人际关系，这类动机强的人很在意人际关系，内在的满足感来自别人的承认、喜欢。
经过长期研究，麦克里兰教授发现了优秀领导者理想的社会动机类型，即较高的影响力动机、适当的成就动机、相对较低水平的亲和动机。正如张伟俊教练的案例指出，成就动机过高的领导者对组织的发展可能会产生伤害。他们往往过于关注个人成功，用个人的业绩标准来衡量成就，也因为个人目标实现而得到满足；他们关注输赢，有强烈的结果导向。因此，当领导者的个人目标与组织或团队目标不一致时，领导者往往会把个人目标强加于团队之上，而忽略了他们的意愿。这在高压之下尤为明显，领导者变得苛刻、控制欲强、斥责下属，团队氛围受到极大的伤害。而优秀的领导者通过发挥影响力来“动员大家为了共同的愿景而努力奋斗”（库泽斯），他们愿意并努力帮助其他人取得成功。
尽管动机是一种相对稳定的个人特点，但在某些情况下也可以改变。遗憾的是，到目前为止，还没有研究表明在降低动机方面有任何有效的方法，但大量的研究证明，动机可以增强或转变。麦克里兰在1965年发表了《向动机获得理论迈进》（Toward a theory of motive acquisition），把改变或增强动机归纳为四个步骤。所谓“勒住成就欲”，就是有意识地将成就动机转化为影响力动机或亲和动机：
自我评估。首先领导者必须清楚地了解自己认知事物的思维模式，了解自己的动机特点和与之相应的行为模式。
理解和练习新的思维模式。下一步，领导者需要知道与新的动机所匹配的思维模式，然后必须有意识地反复练习运用这种模式，观察和思考周围的事物，不断“彩排”，直到这种思维模式好象是你与生俱来的一部分。
设定目标。接下来，需要领导者按照新思维模式设立目标、制定解决问题的计划，等等。
在实践中加以巩固。最后一步，是在实践中反复运用新的思维模式，从而使其得到巩固。领导者要寻求他人鼓励性反馈来帮助自己发展，主动与那些能够给你鼓励和反馈、支持你用新方式思维行动的人一起工作。
在21世纪的第一个十年内，网络大潮、金融创新催生了一大批创业“明星”，人们成功的时间似乎变得更短，众多的经理人比以前更加渴望成功。但是，在管理2.0的时代，扁平化、合作是组织成功的特点，领导者更需要学会用影响力动机约束成就动机，把握好成就动机的收与放，达到“动机平衡”。
全球公众传媒摘编：方华 |
